Предубеждения и мотивированные рассуждения могут сделать наши прогнозы менее точными.
У нас с женой есть кот по кличке Предостережение, и он работает в соответствии с набором ошибочных прогностических кошачьих алгоритмов. Если вы сидите на диване и решаете встать, он думает, что вы планируете угощать его угощениями, а затем бежит на кухню. Направляешься по коридору? Вам, должно быть, придется воспользоваться туалетом, предсказывает он, поэтому он забегает туда раньше вас. К сожалению для него, его алгоритмы прогнозирования кошек часто приводят к ошибочным выводам о поведении человека. И все же он неоднократно делает одни и те же предсказания.
Очевидно, что алгоритм кота иногда бывает правильным. Он действительно получает угощения (хотя и не так часто, как, по-видимому, думает, что должен), и его люди время от времени пользуются туалетом. И все же его предсказания работают с такой низкой точностью, часто потому, что он делает поспешное суждение, основанное на очень ограниченной информации, сразу же делает выводы и действует в соответствии с ними. Люди часто делают то же самое (хотя наша точность, как правило, немного лучше).
Спеша на суд
Когда мы выносим мгновенное суждение, основанное на ограниченной информации, одно из следующих неизбежных результатов:
Мы сохраняем в нем уверенность, даже если это первоначальное суждение ошибочно.
Мы пересматриваем его по мере получения информации, которая противоречит нашему первоначальному суждению.
Мы становимся более уверенными в этом, когда получаем информацию, которая согласуется с нашим первоначальным суждением.
Во многих отношениях эти суждения работают как прогностический алгоритм, хотя сам алгоритм в данный момент является своего рода черным ящиком. Мы не так много знаем о факторах, которые приводят нас к составлению прогнозов для конкретной ситуации, и мы мало знаем о том, когда и почему мы пересматриваем свои первоначальные прогнозные суждения. Вероятно, существует изменчивость среди людей из-за таких факторов, как генетика и прошлый опыт, который влияет на то, какие суждения мы выносим и насколько мы привержены этим суждениям (и, следовательно, на нашу вероятность их пересмотра). Однако есть несколько вещей, которые мы выяснили, и чтобы помочь объяснить их, я собираюсь обратиться к одному из моих любимых занятий: бейсболу.
Чем больше мы уверены в первоначальном суждении, тем более убедительные доказательства нам понадобятся для пересмотра этого суждения.
Как я уже упоминал в другом месте, то, что мы ожидаем или предсказываем, образует основу наших предубеждений, и чем сильнее предубеждение, тем больше вероятность того, что мы будем придерживаться выводов, вытекающих из этого предубеждения. Отчасти причина этого связана с тем, насколько мы уверены в нашем прогнозируемом выводе. Более высокая уверенность в первоначальном решении, как правило, означает более высокую вероятность принятия этого решения.
Мы видим в этом большое в бейсбол, когда менеджеры продолжают делать то, что вроде бы тоже плохие решения снова и снова (например, регулярно, начиная с позиции игрока ватин .198 за другого игрока ватин .288, играя левша-правша матчей, сохраняя тот же порядок ватин для нескольких игр, даже если они не произведены в атаке). На допросе они часто сообщают, что уверены в том, что “[игрок А] вот-вот разгорится”, что “статистика показывает…” или “это наш парень”.
Эти ответы указывают на высокую степень уверенности в этих первоначальных суждениях, что облегчает их приверженность, даже если преобладание доказательств не подтверждает эти решения. Может показаться, что менеджерам следует просто более внимательно изучить фактические данные, чтобы принимать более обоснованные решения, но это не обязательно приведет к другим решениям, потому что…
Часто бывает легко найти доказательства, подтверждающие наше первоначальное суждение.
Когда мы уверены в своем первоначальном суждении, это может спровоцировать конфликт в нашей мотивации. С одной стороны, у нас есть и должна быть мотивация для принятия обоснованного решения. С другой стороны, мы также мотивированы поддерживать наше чувство себя, и часть этого чувства включает в себя чувство компетентности[5]. Следовательно, мы часто оказываемся мотивированными отстаивать свое первоначальное суждение, также известное как мотивированное рассуждение, которое может проявляться как предвзятость подтверждения.
В бейсболе это часто становится очевидным на послематчевых пресс-конференциях с менеджером. У Питчера А после перерыва в 7.00, но менеджер продолжает приводить его, чтобы попытаться закрыть игры, что привело к серии неудачных сэйвов. Почему? “Он наш парень”, или “Он был действительно хорош большую часть сезона”, или “У него просто была плохая ночь” — все это указывает на защиту решения, которое, возможно, было принято по ошибке. Хотя любое из этих утверждений может быть точным, иногда преобладание доказательств говорит о более подробной или иной истории (что и привело к тому, что с самого начала было поставлено под сомнение решение).
Теперь это не обязательно тот случай, когда мотивированные рассуждения и предвзятость подтверждения заставят нас придерживаться решения, хотя это, безусловно, увеличивает вероятность того, что это произойдет. Это также не означает, как я указывал ранее, что мотивированные рассуждения обязательно приводят к ошибочным решениям. К сожалению, хотя…
Когда наше первоначальное суждение неверно, а мотивированные рассуждения сильны, мы вряд ли будем пересматривать свое суждение до тех пор, пока у нас не будет другого выбора, кроме как сделать это.
Когда мы чрезвычайно привязаны к определенному суждению, становится довольно трудно пересмотреть это суждение, даже когда мы должны это сделать. В таких случаях лучшее, на что мы можем надеяться,-это то, что мы либо (1) накопим достаточно весомых контраргументов, чтобы ослабить нашу уверенность в первоначальном суждении, либо (2) у нас будет достаточно благоприятный негативный опыт, который заставит нас пересмотреть это первоначальное суждение. К сожалению, ни один из этих двух исходов не обязательно произойдет, и в этом случае у нас может не быть возможности пересмотреть свое суждение, пока не станет слишком поздно.
В бейсболе это легко заметить, поскольку менеджеры регулярно принимают решения о том, когда ставить кувшины для облегчения, а когда их вытаскивать. Иногда назначенный специалист, будь то специалист среднего звена или более близкий, просто не может выполнить свою работу. И все же менеджеры часто будут ждать, пока не станет слишком поздно приспосабливаться. Показательным примером была игра между «Сент-Луис Кардиналс» и «Питтсбург Пайрэтс» 26 августа 2021года.. «Кардиналы» вели 7-3, опустившись на дно 7-го, и, согласно ФанГрафам, у «Питтсбурга» на тот момент было всего 6,7 процента шансов на победу в игре. Введите избавителя, которому было разрешено остаться в игре, чтобы отказаться от шести последовательных попаданий, включая хоум-ран, не записав при этом ни одного, что увеличивает вероятность выигрыша Пиратов до 97,2 процента. Решение не тянуть его заключалось в том, что конкретный избавитель был действительно хорош, и что менеджеры не могут тянуть парней только потому, что они отказались от “нескольких попаданий”.
Хотя, безусловно, верно, что мы должны быть осторожны, чтобы не реагировать чрезмерно, когда доказательства противоречат нашему первоначальному суждению, мы также должны быть осторожны, чтобы не реагировать неадекватно. В приведенном мною примере (и многих других, которые можно было бы к нему добавить) доказательства накапливались, но поскольку менеджер был слишком уверен в своем первоначальном суждении, он не смог пересмотреть это суждение, пока не стало слишком поздно.
Ну и что?
Мораль этой истории заключается в том, что наши первоначальные суждения могут быть ошибочными. Чем больше мы уверены в этих суждениях—особенно когда мы мотивированы поддерживать эти суждения по причинам, отличным от точности,—тем меньше вероятность того, что мы приспособимся к доказательствам, которые противоречат нашим суждениям, и тем больше вероятность того, что мы примем ошибочное решение. Хотя бейсбол-это не вопрос жизни и смерти (не говорите об этом бешеным фанатам), те же самые проблемы могут возникать при принятии важных жизненных решений, таких как решения, касающиеся здоровья и безопасности при COVID. Вот почему важно распознать, когда у нас может возникнуть мотивационный конфликт, и попытаться перевернуть сценарий наших мотивированных рассуждений.
