Быстрое принятие решений может сделать лидера более (или менее) надежным.
Мы судим о лидерах, основываясь на выборе, который они делают, и на том, как они делают выбор.
Когда люди наблюдают за решениями других, они используют подсказки (фрагменты информации), чтобы понять, как и почему были приняты решения. Исследования в области поведенческой науки показывают, что скорость принятия решений—независимо от того, делается выбор быстро или медленно—является одним из наиболее важных признаков, которые люди используют для оценки решений. Например, большинство людей предпочли бы работать в компании, которая предлагает им работу быстро, в отличие от компании, которой требуется больше времени для принятия окончательного решения. Новые исследования показывают, что время принятия решений также влияет на то, как люди реагируют на решения лидеров.
В недавней статье под руководством доктора Филипп ван де Кальсейд, мы изучали, как люди реагируют на лидеров, которые принимают быстрые (по сравнению с медленными) решения . Считаются ли лидеры, которые принимают быстрые решения, более надежными и честными, чем лидеры, которые принимают медленные решения? Или люди предпочитают лидеров, которые не торопятся?
Мы обнаружили, что влияние скорости принятия решений зависит от выбора, который делают лидеры. Когда лидеры решают включать (или доверять) других, они считаются более надежными и честными, если быстро принимают решения. Но когда лидеры решают не доверять (или исключать) других, они считаются менее надежными и честными, когда быстро принимают решения. Другими словами, быстрые решения заставляют хорошие решения казаться лучше, а вредные решения-хуже.
Быстрые решения и экстремальные последствия
В наших исследованиях мы просили лидеров принимать решения о том, включать (или исключать) других в решения о том, как распределять денежные бонусы. Лидеры могут либо принимать решения самостоятельно, либо включать других участников в процесс принятия решений. Затем мы попросили отдельную группу участников оценить этих лидеров с точки зрения их надежности, честности и морали. Важно отметить, что мы предоставили судьям информацию о том, включали ли лидеры (или исключали) других и принимали ли они свои решения быстро (или медленно).
Во-первых, мы обнаружили, что лидеры, которые включали других, считались гораздо более заслуживающими доверия, чем лидеры, которые исключали других. В этом нет ничего удивительного. Людям нравятся лидеры, которые доверяют другим и вовлекают других в процессы принятия решений.
В то же время скорость принятия решений также предсказывала, как люди оценивают выбор лидеров.
Лидеры, которые быстро включали других, считались более заслуживающими доверия, чем лидеры, которые медленно включали других. Противоположное было верно для лидеров, которые исключали других. Лидеры, которые не спешили исключать других, считались более заслуживающими доверия, чем лидеры, которые быстро исключали других. Другими словами, хорошие решения казались лучше, когда они принимались быстро, а плохие решения казались хуже.
Критически важно, что скорость также влияла на то, были ли участники готовы сотрудничать с лидерами. Люди были более готовы сотрудничать с лидерами, которые быстро (по сравнению с медленными) включали других, и лидерами, которые были медленными (по сравнению с быстрыми), чтобы исключить других.
Скорость Показывает Определенность
Почему скорость принятия решений влияет на то, как мы судим о других? В ходе наших исследований мы обнаружили, что люди верили, что лидеры, которые быстро принимают решения, более уверены в своем выборе, чем лидеры, которые принимают решения медленно. Когда кому-то требуется много времени, чтобы принять решение, это заставляет их казаться противоречивыми и сомневающимися в своем выборе.
Этот сигнал конфликта может быть хорошим или плохим в зависимости от ситуации. Решения, которые приведут к положительной реакции (решение о найме или продвижении сотрудника), лучше принимать быстро. Но непопулярные решения лучше принимать медленно. Исключение кого-либо из команды может быть плохим опытом, и принятие этого решения слишком быстро может сделать плохой опыт еще хуже.
Для лидеров медленные реакции могут подорвать положительное влияние инклюзивного процесса принятия решений или смягчить последствия непопулярных решений.
